Automação financeira na prática

Perguntas e respostas sobre crescer sem inchar o time

Falar de automação financeira deixou de ser sobre ferramentas e passou a ser sobre como sustentar crescimento sem quebrar o time no meio do caminho.

Na prática, o desafio dos líderes financeiros não é decidir se vão automatizar, mas como fazer isso enquanto o financeiro continua rodando, apagando incêndios, respondendo urgências do negócio e mantendo controle.

Este artigo reúne os principais aprendizados de um bate-papo entre Catarina Pinheiro, CFO da Abstra, e Bernardo Barbosa, Diretor Financeiro da Jusbrasil.

A conversa foi menos sobre tecnologia e mais sobre decisões difíceis, priorização, cultura e o papel real do financeiro em empresas que crescem rápido.

A gravação completa está disponível aqui.

Em que momento ficou claro que o modelo financeiro não escalava?

O ponto de virada raramente vem de um único erro ou incidente crítico.

Ele aparece quando:

• o volume cresce,
• a complexidade aumenta,
• e o financeiro começa a operar no limite da capacidade humana, dependendo demais de pessoas específicas e controles manuais.

Na Jusbrasil, ficou claro que insistir no modelo existente significaria crescer junto com:

• risco,
• retrabalho,
• e desgaste do time.

A automação financeira passou a ser vista não como ganho pontual de eficiência, mas como mudança estrutural necessária para sustentar o próximo estágio de crescimento.

Como equilibrar o dia a dia operacional com a melhoria de processos?

Essa foi uma das perguntas mais honestas do bate-papo:

Como foi equilibrar o dia a dia do financeiro, apagando incêndios, com a melhoria dos processos?

A resposta é direta: não foi simples e não existe fórmula pronta.

Durante muito tempo, as automações avançaram mais devagar do que o desejado porque o financeiro continuava tendo que responder a urgências reais do negócio. Isso não desaparece da noite para o dia.

O que fez diferença foi:

• alinhar expectativas,
• aceitar que nem tudo vai andar na velocidade ideal,
• e priorizar conscientemente.

Entender o que precisava ser resolvido agora, o que podia esperar e, principalmente, aceitar que algumas automações iriam atrasar foi parte do processo.

A virada aconteceu entre 2023 e 2024, quando o financeiro deixou de ser apenas reativo. Mesmo com incêndios, o time passou a reservar espaço para melhorar processos — e, com o tempo, a própria frequência dos problemas começou a cair.

O que muda quando o financeiro se torna mais estratégico?

Quando se fala em “financeiro estratégico”, muita gente imagina discursos ou novos cargos. Na prática, a mudança é muito mais concreta.

O financeiro deixa de ser apenas a área que:

• cobra orçamento,
• aponta desvios,
• reage depois que o problema já aconteceu.

E passa a antecipar decisões.

Na Jusbrasil, isso aparece quando o time consegue:

• cruzar dados de cloud (Google, AWS) com consumo real,
• identificar ineficiências antes que virem problema,
• levar insights para tecnologia, produto e liderança,
• apoiar decisões de infraestrutura, pricing e crescimento.

Nada disso seria possível sem automação dos processos operacionais.
Sem isso, não existe tempo — nem energia mental — para análise.

Como trazer o time junto e sair do pensamento engessado?

Cultura não muda por discurso. Muda por exemplo.

No caso da Jusbrasil, a transformação começou dentro do próprio financeiro, a partir de uma inquietude real:

“a gente precisa fazer diferente, mesmo sem saber exatamente como”.

O papel da liderança foi:

• dar espaço para testar,
• aceitar erro,
• incentivar aprendizado,
• reconhecer quem tenta melhorar processos.

Mesmo que a empresa inteira ainda não esteja nesse estágio, o gestor consegue transformar a própria célula. Quando os resultados aparecem, a cultura se espalha naturalmente.

Automação reduz controle ou ajuda a gerar valor?

Existe um medo recorrente de que automatizar signifique perder controle.

Na prática, acontece o oposto.

A automação garante:

• rastreabilidade,
• padronização,
• regras claras, sem exigir esforço manual constante.

Com isso, o time ganha espaço para:

• análises,
• recomendações,
• suporte ao negócio.

O erro está em tratar controle e geração de valor como opostos.
Automação bem feita fortalece ambos.

Qual processo automatizado gerou mais impacto?

No início, o foco esteve em rotinas internas:

• conciliações,
• reembolsos,
• fechamento,
• tratamento de balancete.

Mas um dos maiores ganhos veio quando começaram a automatizar análises de receita, onde o volume de dados é muito maior.

O principal desafio foi sair da planilha.

Modelagem manual:

• gera erro,
• quebra,
• não escala.

Quando regras e projeções passaram a rodar de forma automatizada, o nível de análise mudou completamente.

Existe resistência do time à automação e à IA?

Pouca — muito por conta da cultura da empresa.

Ainda assim, é comum que automação e IA sejam associadas à perda de espaço ou função. Com o tempo, aconteceu exatamente o oposto: as pessoas passaram a se sentir mais valorizadas e mais relevantes.

Como medir sucesso em automação financeira?

Não existe KPI específico de “quantidade de automações” — e isso foi uma decisão consciente.

Criar métricas desse tipo gera incentivo errado.

O foco não é automatizar tudo, mas resolver problemas reais.

Os indicadores continuam sendo os clássicos:

• eficiência,
• qualidade da informação,
• previsibilidade,
• capacidade de antecipar riscos.

Automação é meio, não fim.

O que não mudou com IA (e as pessoas esquecem)?

O básico continua sendo o básico.

IA não substitui:

• entendimento do negócio,
• lógica financeira,
• responsabilidade sobre decisão.

Se os dados estão ruins, a IA apenas escala o erro.
Ela acelera caminhos, mas não cria clareza sozinha.

Quando o financeiro virou parceiro real do negócio?

Entre o final de 2023 e 2024.

Foi quando o time começou a levar insights antes de ser demandado e passou a ser chamado para decisões estratégicas.

Ali ficou claro que algo tinha mudado.

Principais aprendizados

O maior aprendizado do bate-papo é simples e profundo:

automação financeira não é um projeto de tecnologia — é uma transformação estrutural.

Crescer com controle exige:

• clareza de processos,
• priorização consciente,
• governança desde o início,
• e envolvimento real das pessoas.

Automação bem estruturada não substitui o time.
Ela cria espaço para que o financeiro atue de forma mais estratégica, previsível e sustentável.

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